Donne che costruiscono il futuro

Quando abbiamo fondato INSULÆ, nel 2020, non esisteva un piano per costruire un’organizzazione a prevalenza femminile. Non c’erano quote, non c’era un programma di diversity, non c’era nemmeno la consapevolezza che la domanda avrebbe, un giorno, meritato una riflessione scritta. C’era solo un mercato tecnico siciliano in cui, incarico dopo incarico, le persone migliori che si trovavano — a coordinare un cantiere, a gestire una commessa complessa, a tenere insieme un rapporto con un committente internazionale — erano quasi sempre donne.

Le università italiane formano ogni anno migliaia di architette e ingegnere con competenze eccellenti. Nel 2024 le donne rappresentavano il 27,8% dei laureati in ingegneria — una quota in crescita costante — e la loro presenza nell’Albo professionale è quasi raddoppiata in meno di vent’anni: dal 9,1% del 2007 al 17,4% del 2025. I risultati accademici sono comparabili o superiori a quelli dei colleghi uomini; le competenze relazionali, organizzative e metodologiche espresse nelle tesi e nei tirocini formativi sono spesso di livello più alto.

Il paradosso non è nella formazione. È nel sistema che non riesce ad assorbirla — o che la assorbe in posizioni sottodimensionate rispetto alla preparazione. Una laureata in ingegneria civile con voto di laurea alto e due anni di tirocinio internazionale che accetta un contratto a progetto rinnovabile di anno in anno in uno studio tecnico del Mezzogiorno non è il risultato di una scelta libera. È il risultato di un mercato che non le ha offerto alternative migliori — almeno, non qui.

In INSULÆ oggi il team è composto prevalentemente da donne. Tre figure professionali interne strutturate. Il novanta per cento dei collaboratori esterni abituali sono donne. Non è il risultato di una politica di assunzione pianificata. Non abbiamo quote. Non abbiamo programmi di diversity formalmente strutturati. Non abbiamo redatto un piano per la parità di genere prima di assumere. Abbiamo assunto le persone migliori che abbiamo trovato. E le persone migliori che abbiamo trovato, nel mercato siciliano dei servizi professionali tecnici, erano quasi sempre donne.

Coordinamento di cantiere, project management, sicurezza e coordinamento CSE, direzione lavori, gestione documentale, rapporti con i committenti, sviluppo tecnico dei progetti: attività ad alta intensità organizzativa, con richieste di precisione, continuità e capacità di gestire simultaneamente più interlocutori e più scadenze. Il punto non è che queste funzioni siano svolte da donne. È che sono — tutte — le funzioni da cui dipende la continuità dell’organizzazione: non ruoli di supporto, ma i nodi su cui l’azienda letteralmente si tiene in piedi.

Ed è qui che vale la pena introdurre una distinzione che attraverserà il resto di questo Paper: presenza non è responsabilità. Un’organizzazione può avere molte donne e continuare ad avere una struttura decisionale sostanzialmente maschile, se la presenza si concentra nei ruoli esecutivi e la responsabilità resta altrove. In INSULÆ la trasformazione è stata più radicale, e per questo più interessante da osservare: la presenza femminile ha raggiunto i luoghi in cui si esercita responsabilità e si prendono decisioni — non per scelta dichiarata, ma perché è lì che si sono affermate le competenze migliori disponibili. Il risultato non è una statistica da inserire in un bilancio ESG. Il risultato è che l’azienda funziona meglio: i cantieri sono gestiti con maggiore rigore documentale, le relazioni con i committenti sono più stabili, i processi interni sono più tracciabili. Questo ha valore economico diretto e misurabile — non soltanto valore reputazionale.

Quando si parla di parità di genere in un convegno si rischia quasi sempre di scivolare in uno di tre errori di impostazione: il tema etico — che è giusto ma non convince chi deve prendere decisioni d’impresa; il tema normativo — che produce adempimenti, non cultura; il tema reputazionale — che produce rendicontazione ESG senza cambiare nulla nella struttura reale delle organizzazioni.

Non perché le donne siano in qualche modo superiori agli uomini in astratto. Ma perché in un mercato che le sottovaluta sistematicamente, chi è disposto a valutarle per quello che valgono intercetta talenti che gli altri si lasciano sfuggire. È un vantaggio da prima mossa: disponibile adesso, sempre meno disponibile man mano che il mercato si corregge.

La parità organizzativa, però, non può fermarsi al primo gradino. Il percorso che porta una professionista da un colloquio di assunzione a un tavolo dove si condividono le decisioni attraversa passaggi distinti, e ciascuno può interrompersi senza che il precedente venga mai messo in discussione.

Un’impresa può fermarsi al primo passaggio — assumere — e raccontarlo, in perfetta buona fede, come un successo sulla parità. Non lo è, non ancora. Per questo la percentuale di presenza femminile, da sola, è un indicatore insufficiente: utile per fotografare un punto di partenza, inutile per misurare la trasformazione reale. Quello che occorre osservare è diverso, e più scomodo da rendicontare: la permanenza nell’organizzazione nel tempo, non solo l’ingresso; la crescita professionale, non solo l’assunzione; l’autonomia raggiunta, non solo il titolo sul biglietto da visita; la retribuzione, a parità di ruolo e di anzianità; la partecipazione reale ai processi in cui si decide la direzione dell’organizzazione.

Un’organizzazione dove la responsabilità dipende ancora, anche implicitamente, dal genere di chi la esercita non è un’organizzazione che ha risolto la questione della parità. È un’organizzazione che non l’ha ancora vista.

A questo punto è quasi inevitabile porsi una domanda più scomoda, ed è giusto affrontarla con la stessa onestà con cui si è affrontato tutto il resto: esiste un modo di pensare, di organizzare, di guidare, che si possa davvero definire «femminile»?

La risposta più onesta è che la domanda, posta così, è mal posta. Non esiste un unico pensiero femminile, così come non esiste un unico pensiero maschile: le caratteristiche appartengono alle persone, alle esperienze, alle culture, ai contesti in cui ciascuno si è formato. Sostenere che le donne pensino in un modo e gli uomini in un altro significherebbe sostituire uno stereotipo negativo — le donne come meno adatte a guidare — con uno positivo altrettanto impreciso — le donne come naturalmente predisposte alla cura, all’ascolto, alla mediazione. Entrambi gli stereotipi producono lo stesso danno: trattano come dato biologico ciò che è, semmai, esperienza storica e sociale.

Eppure resta una domanda legittima, che vale la pena porre con la cautela che merita: alcune modalità di pensiero e di leadership storicamente associate — per ragioni sociali, non biologiche — all’esperienza femminile possono rispondere particolarmente bene alle sfide organizzative contemporanee? Relazione, interdipendenza, ascolto, coordinamento, cura, mediazione, capacità di tenere insieme più punti di vista, responsabilità diffusa, una leadership non fondata esclusivamente sulla gerarchia: sono modalità che, nella pratica organizzativa osservata, ricorrono con una frequenza che merita attenzione. Ma il punto non è opporle a un’attitudine maschile. È opporle a un modello organizzativo.

Chiamiamo «identitaria» un’organizzazione costruita prevalentemente attorno all’individuo, alla posizione, alla gerarchia, al controllo, all’appartenenza, alla separazione netta delle competenze, all’affermazione dell’autorità. È il modello su cui la maggior parte delle imprese tecniche italiane — non solo del Mezzogiorno — si è storicamente formata, e ha funzionato per decenni in un contesto meno complesso di quello attuale.

Chiamiamo invece «relazionale» un’organizzazione costruita attorno alle connessioni tra le persone, alle interdipendenze tra i ruoli, al coordinamento continuo, alla responsabilità distribuita, alla circolazione della conoscenza, all’ascolto, alla capacità di governare sistemi complessi in cui nessun singolo nodo ha, da solo, il quadro completo. È un modello meno gerarchico, ma non meno strutturato: la responsabilità distribuita richiede, semmai, un metodo condiviso più esplicito, non meno.

Questa distinzione non è assoluta, ed è bene dirlo con chiarezza: nessuna organizzazione reale è integralmente identitaria o integralmente relazionale, e nessuna delle due qualità appartiene per natura a un genere. È uno strumento interpretativo, non una tassonomia delle persone. Ma è qui che si può formulare la domanda più importante di questo Paper — quella da cui, in fondo, discendono tutte le altre.

La maggiore presenza femminile nelle organizzazioni non è interessante soltanto perché corregge una disuguaglianza — questo basterebbe già, da solo, a giustificarla. È interessante anche perché porta, spesso, esperienze e modalità di relazione maturate in contesti sociali specifici, che possono contribuire alla trasformazione dell’organizzazione stessa. La domanda, allora, non è soltanto come facciamo entrare più donne nelle organizzazioni esistenti. È anche: come cambiano le organizzazioni quando le donne non sono più una minoranza da integrare, ma una parte costitutiva di come l’organizzazione stessa funziona?

Il problema specifico del Mezzogiorno non è trovare giovani professioniste preparate. Le università siciliane ne formano moltissime ogni anno, in architettura, ingegneria civile, ingegneria gestionale, scienze ambientali, economia. Il problema è che, dopo la laurea, se ne vanno — e se ne vanno, sempre più, soprattutto loro.

Secondo il rapporto SVIMEZ Un Paese, due emigrazioni, tra il 2002 e il 2024 circa 350mila laureati under 35 hanno lasciato il Mezzogiorno per il Centro-Nord. Di questi, 195mila sono donne — 42mila più degli uomini. Il dato più significativo non è la cifra assoluta, ma la sua traiettoria: la componente femminile di questa emigrazione è passata dal 22% del 2002 al 70% del 2024. In poco più di vent’anni, l’emigrazione dei laureati meridionali è diventata, in larga parte, un’emigrazione di donne.

Non se ne vanno perché non amino il loro territorio — spesso lo amano profondamente e ci tornerebbero volentieri. Se ne vanno perché non trovano qui le condizioni per costruire una carriera all’altezza di quello che sono.

Questa perdita di capitale umano qualificato femminile è un problema di competitività territoriale prima ancora che un problema di giustizia sociale. Ogni laureata eccellente che lascia la Sicilia per costruire la sua carriera altrove è una risorsa che il sistema formativo siciliano ha prodotto e che il sistema produttivo siciliano non è riuscito a valorizzare. Il costo di questa perdita non è calcolato nei bilanci delle imprese né nei documenti di programmazione economica regionale. Ma è reale, si accumula anno dopo anno, e ha oggi un’intensità di genere che i dati aggregati, da soli, non lasciano vedere.

Il paradosso in cinque numeri, con le rispettive fonti:

• 37,2% — il tasso di occupazione femminile (15-64 anni) nel Mezzogiorno, contro il 50,2% della media nazionale: tredici punti di differenza. Un’elaborazione su base regionale colloca la Sicilia intorno allo stesso livello (37,3%, 2024). Fonte: CNEL–ISTAT, Il lavoro delle donne tra ostacoli e opportunità, marzo 2025 (dati II trim. 2024).
• 27,8% — la quota di donne tra i laureati in ingegneria in Italia. Fonte: Centro Studi CNI, elaborazione su dati ISTAT Forze di Lavoro, media 2024.
• 17,4% — la quota di donne iscritte all’Albo degli Ingegneri nel 2025: erano il 9,1% nel 2007. Nelle professioni tecniche STEM nel complesso, la presenza femminile è al 17,0% (2023). Fonte: CNEL–ISTAT, marzo 2025; elaborazione Centro Studi CNI.
• 195.000 — le donne laureate under 35 emigrate dal Mezzogiorno tra il 2002 e il 2024, su un totale di 350.000 laureati emigrati nello stesso periodo. La componente femminile è passata dal 22% al 70% del totale. Fonte: SVIMEZ, Un Paese, due emigrazioni, 2026.
• 6.000 € — il divario salariale annuo a vantaggio dei dipendenti maschi (dati 2015-2022). Per la fascia over 45, il differenziale supera il 30% fino al livello di laurea. Fonte: CNEL–ISTAT, marzo 2025.

Trattenere una professionista preparata non significa soltanto pagarla bene — anche se la retribuzione è necessaria e va riconosciuta con chiarezza. Significa offrirle un contesto professionale in cui possa crescere, formarsi, costruire competenze che abbiano valore nel mercato, sentire che il suo lavoro contribuisce a qualcosa che ha senso.

Costruire questo contesto ha un costo. Per una piccola impresa tecnica del Mezzogiorno, costruire organizzazione — procedure formalizzate, sistemi di gestione certificati, strumenti digitali proprietari, welfare aziendale, formazione continua, struttura contrattuale solida — richiede investimenti che la competizione sul mercato locale non sempre consente di sostenere facilmente. I margini operativi degli studi tecnici nel Mezzogiorno sono strutturalmente più bassi che nel Nord. Il mercato preme sui prezzi. I tempi di pagamento della pubblica amministrazione sono spesso lunghi. Il credito bancario per gli investimenti organizzativi è difficilmente accessibile senza garanzie solide.

Il risultato è una trappola strutturale: le piccole imprese tecniche del Sud non riescono a trattenere i talenti perché non hanno le risorse per costruire le condizioni necessarie; non hanno le risorse perché operano in un mercato che comprime i margini; il mercato comprime i margini anche perché le imprese non riescono a differenziarsi per qualità organizzativa. Uscire da questa trappola richiede un intervento esterno — non per sostituire il mercato, ma per abbassare il costo di accesso all’investimento organizzativo per le PMI che scelgono di compierlo.

Cosa possono fare banche e istituzioni per sostenere la parità di genere nelle imprese? È una domanda giusta, ma può essere posta in modo più preciso.

Non si tratta di incentivare le imprese ad assumere più donne attraverso sgravi contributivi o bonus all’assunzione. Questi strumenti producono assunzioni contingenti, non cultura organizzativa. La professionista assunta grazie a un bonus rimane nell’impresa finché il bonus dura, poi la dinamica di mercato torna a prevalere.

Si tratta invece di aiutare le imprese del Mezzogiorno a crescere abbastanza da diventare luoghi dove vale la pena costruire una carriera. Questa è la domanda giusta. E risponde a entrambi gli obiettivi: la crescita delle imprese e la parità di genere. Non sono obiettivi separati — sono due facce dello stesso problema. La politica per la parità diventa, in questo senso, anche politica industriale e politica territoriale.

La certificazione per la parità di genere UNI/PdR 125 è uno strumento utile — ma utile nella misura in cui misura qualcosa di reale. Il rischio che questo tipo di certificazione condivide con tutti gli strumenti di compliance è il disaccoppiamento tra il dato certificato e la condizione effettiva: un’impresa può certificarsi senza che le condizioni di lavoro delle donne al suo interno cambino sostanzialmente, se il processo di certificazione viene gestito come adempimento piuttosto che come strumento di diagnosi.

Le metriche che davvero misurano se un’impresa è un luogo dove vale la pena costruire una carriera sono più semplici e più difficili da falsificare: il tasso di permanenza delle professioniste nel tempo; la percentuale di donne in ruoli di responsabilità reale, non onorifica; l’andamento delle retribuzioni femminili rispetto a quelle maschili a parità di ruolo e anzianità; la disponibilità di percorsi di crescita professionale definiti e trasparenti; la cultura effettiva del lavoro — gli orari, la flessibilità, la gestione dei carichi nei periodi di picco.

Queste metriche non si certificano facilmente. Si osservano nel tempo, si misurano nei comportamenti, si leggono nel turnover. Un’impresa che ha un tasso di permanenza femminile elevato — dove le professioniste restano anni, crescono, prendono responsabilità — sta facendo qualcosa di giusto, indipendentemente dal fatto che abbia un certificato che lo attesta. Un’impresa che ogni anno perde le migliori collaboratrici per andare altrove sta facendo qualcosa di sbagliato, indipendentemente da quante iniziative di gender diversity ha pubblicato sul suo sito.

Quando una giovane professionista eccellente decide di restare in Sicilia, non è un atto sentimentale. È una scelta razionale che qualcuno ha reso possibile.

Le pagine precedenti, se hanno funzionato, dovrebbero aver reso chiaro che quel «qualcuno» non è soltanto l’imprenditore che le offre un contratto dignitoso — per quanto quel gesto conti. È un ecosistema più ampio: imprese capaci di costruire organizzazione, e non solo di occupare posizioni; università che restano in dialogo con chi quelle competenze dovrà poi impiegarle; credito che finanzia la crescita organizzativa, non solo il circolante; istituzioni che aiutano le PMI a diventare, esse stesse, luoghi dove vale la pena costruire una carriera; un territorio che smette di raccontare la permanenza come sacrificio e comincia a renderla, concretamente, una scelta razionale. La capacità di trattenere talento diventa, in questo senso, una misura della qualità dell’intero ecosistema — non solo della singola impresa che assume.

Quando una giovane professionista eccellente decide di andarsene, non è un fallimento suo. È un fallimento collettivo del sistema che non ha saputo costruire le condizioni giuste. E il costo di quel fallimento — in capitale umano perduto, in competitività territoriale erosa, in talento che va a produrre valore altrove — è un costo che paghiamo tutti, non solo lei.